Виктор Орловский: Кризис не помешал «Сбербанку» двигаться с опережением намеченных ранее ИТ-планов

CNews: Как, по вашим наблюдениям, изменились ИТ-стратегии крупнейших отечественных банков за последний год?

Виктор Орловский: Несмотря на сдержанный оптимизм, банки в 2008-2009 гг. все-таки свернули ряд стратегических ИТ-проектов. В кризис менеджменту и акционерам банков было не до инвестиций в ИТ. По моим сведениям, большинство программ было свернуто или заморожено, банки сосредоточились на более приоритетных вопросах: на экономии издержек, управлении плохими долгами, риск-менеджменте.

Сейчас инвестировать в ИТ стало немного проще. Отчасти потому, что на стагнирующем рынке вкладываться в ИТ всегда легче (на растущем рынке ведь нужно инвестировать в рост). Сегодня рынок понемногу восстанавливается, возвращается аппетит банков к инвестициям. Но я бы не сказал, что к настоящему времени на банковском рынке появились какие-то знаковые ИТ-проекты.

CNews: Каким коррективам подверглась ИТ-стратегия Сбербанка с момента начала кризиса? Развитие каких ИТ-проектов решено было продолжать, от каких перспектив пришлось отказаться?

Виктор Орловский: Я считаю, что кризис не помешал нам двигаться с опережением намеченных ранее планов. 2008 год прошел для нас под знаком сохранения средств. Мы стремились реструктурировать затраты на ИТ и сделать инвестиции более адресными. Можно сказать, что мы накапливали в этот период резервы для рывка. Мы смогли правильно структурировать ИТ-проекты и расставить приоритеты. У нас не было ни одного проекта, от которого нужно было бы отказаться. В 2009 году мы практически выполнили планы, связанные с ИТ-проектами.

В 2010 году мы также вышли на определенный план открытия проектов. Понимая, какой большой объем работ нами должен быть начат, мы обсуждали со стратегами, какие из проектов являются наиболее приоритетными (предполагая при этом перенести менее значимые проекты). Но в итоге мы не только не отказались от существующих задач – к ним добавились новые. Сейчас мы движемся в соответствии с планом, но всегда хотелось бы двигаться быстрее. В основном «замедления» происходят либо в силу изменения отдельных бизнес-задач, либо потому, что бизнес пока не готов определить свои потребности и предоставить требования к проекту. В то же время появляются и некие внеплановые задачи, которые необходимо реализовать.

Так что сегодня мы тратим на ИТ ровно столько, сколько было запланировано. А отклонение по срокам от плана реализации проектов составляет не более 6%.

CNews: Какие ИТ-задачи сегодня банкам есть смысл передавать на аутсорсинг – с учетом текущей рыночной ситуации?

Виктор Орловский: Банкам есть смысл применять аутстаффинг, привлекая «внешних» людей к реализации «внутренних» задач. Ключевая из таких задач – это разработка ПО. Кроме того, аутстаффинг выгоден в тех случаях, когда понятно, что услуги специалиста будут необходимы банку в течение ограниченного периода.

У нас достаточно много проектов, где предусмотрен «аутсорсинг функций». В частности, в Москве передана на аутсорсинг поддержка ряда функциональных направлений. Но чаще всего мы используем аутсорсинг разработки отдельных программных модулей или их компонентов. В основном, мы стремимся использовать готовые решения, но у Сбербанка есть ряд систем собственной разработки, которые надо развивать и поддерживать. В настоящее время подобные системы решают примерно 50% задач банка, их «вес» в общем количестве систем будет уменьшаться. В итоге, в эксплуатации останутся только те системы, которые являются для нас наиболее значимыми и дифференцируют нас.

CNews: Каково соотношение проектов, реализуемых в Сбербанке внешними подрядчиками и собственным ИТ-департаментом?

Виктор Орловский: Мы привлекаем к решению наших задач множество ИТ-подрядчиков. Там где есть возможность выбрать внешнее промышленное решение — мы всегда его выбираем, причем стараемся остановиться на лучших продуктах и воспользоваться услугами наиболее авторитетных ИТ-партнеров. При этом занятость внешних и внутренних ИТ-специалистов варьируется в зависимости от фазы реализуемого проекта. В момент запуска над проектом работает очень большое количество наших специалистов. Потом соотношение меняется в пользу ИТ-специалистов внешних подрядчиков. К концу проекта вновь возрастает роль внутренних ИТ-ресурсов.

Надо отметить, что, несмотря на кризис, найти высококвалифицированных ИТ-специалистов на рынке по-прежнему сложно. Люди либо хорошо знают ИТ-продукт, либо являются специалистами в области банковского бизнеса. Крайне мало тех, кто отлично разбирался бы и в том, и в другом, да еще обладал бы при этом высокими компетенциями в области проектного управления. Таких людей мы с удовольствием привлекаем с рынка, и потребность в них до сих пор является существенной.

CNews: Какие инфраструктурные задачи сегодня являются для Сбербанка ключевыми? Как вы планируете решать их – с учетом текущей экономической ситуации, на чем предполагаете сэкономить?

Виктор Орловский: Мы стараемся экономить на всем, стремимся покупать самое лучшее за меньшие деньги. При этом качество для нас всегда важнее цены. У нас есть возможность экономии за счет большого объема закупаемого оборудования или ПО, например, мы можем купить безлимитные лицензии. При этом за единицу продукции мы стараемся заплатить меньше всех на российском рынке. Но на ИТ-услугах мы стараемся не экономить: не хотим проиграть в качестве.

Мы строим мега-ЦОД с минимально рекордным для России уровнем энергетических потерь. Начиная с 2014 года, он будет давать нам $500 млн ежегодной экономии на операционных расходах – по сравнению с тем, если бы мы развивали существующие 17 ЦОДов. Еще один путь «инфраструктурной экономии» — это уплотнение каналов передачи данных.

CNews: На каком этапе в настоящее время находится проект построения крупнейшего ЦОДа?

Виктор Орловский: Сейчас мы заканчиваем этап проектирования ЦОДа, в июле приступаем к его строительству. К середине 2011 года должны быть готовы площади машинного зала на 5 тыс. кв. м, укомплектованные 20 МВт электропитания. После развертывания ЦОДа мы займемся централизацией инфраструктуры и банковских систем территориальных банков. К концу 2013 года проект должен быть завершен. У нас останется два комплекта корневых банковских систем для всех 17 территориальных банков. В дальнейших планах — строительство второго (резервного) ЦОДа в Подмосковье. Третий ЦОД будет построен на расстоянии около 1 тыс. км от Москвы. Строя резервные ЦОДы, мы рассчитываем защитить данные от всех возможных катастроф, в том числе и геокатастроф.

Централизованная обработка данных – это правильный подход, особенно он актуален для банков, имеющих большой набор процессов и очень разноплановую обработку. Применение централизованного подхода существенно уменьшает вероятность наступления критических событий. Но есть и узкие места, например — телекоммуникации. Банк может выбрать четырех телеком-провайдеров – это будут разные компании, использующие совершенно различные технологии. Но их кабель может пересекаться в одном единственном колодце. Если вдруг в этот колодец въедет экскаватор, или дорожный рабочий случайно перерубит своей лопатой все четыре кабеля ключевых провайдеров, то ситуация может стать критической. Но мы уверены, что нам будет по силам обеспечить защиту от подобных инцидентов. Использование топологии типа «звезда» позволяет создать устойчивую инфраструктуру заданной надежности.

Многие удивляются: «Зачем Сбербанку строить ЦОД на 5 тыс. кв. м, если компьютеры постоянно уменьшаются в размерах, и на одном квадратном метре можно разместить все большие вычислительные ресурсы?». Отчасти с этим можно согласиться, но не надо забывать о том, что и потребность в этих ресурсах растет. Соответственно, уменьшение «компьютеров» в размерах компенсируется ростом потребности в вычислительных ресурсах. Поэтому для Сбербанка это вполне нормальный и разумный объем. По нашим прогнозам, ресурсов нового ЦОДа нам хватит на семь-восемь лет. А в дальнейшем — при необходимости — будем расширять его возможности. Инфраструктура в современном бизнесе является ключевым фактором успеха, она должна быть избыточной и предоставлять неограниченные возможности для роста бизнеса и технологического перевооружения. В современном мире очень много всякого рода ограничений, поэтому ограничивать себя плохой инфраструктурой – слишком большая роскошь. Можно провести аналогию с «Формулой 1»: запас мощности двигателя или резерва покрышек никогда не бывает достаточным – их все время нужно увеличивать, используя при этом передовые новейшие технологии.

CNews: Как можно оценить ход проекта по внедрению Oracle Siebel CRM и его предварительные результаты?

Виктор Орловский: Проект еще не завершен, но определенные результаты уже достигнуты. Мы развернули систему для крупных и крупнейших клиентов в рекордные сроки — менее чем за 4 месяца. Были обучены несколько  тысяч, сотрудников, при этом использовались самые современные технологии обучения, в том числе — системы ВКС и корпоративный портал. Сейчас проект реализован во всех 17 территориальных банках. На первом этапе к системе подключились порядка 10 тыс. сотрудников, в системе размещена информация о нескольких десятках тысяч клиентах.

В настоящее время мы разворачиваем CRM-систему для кредитного процесса, для работы с плохими активами, для среднего и малого бизнеса. Конечно, это только начало. CRM покроет все возможные сферы взаимодействия с клиентами. В перспективе решение будет внедрено и в розничном сегменте. Но там надо будет учитывать совершенно иную специфику взаимодействия. Нужно определить потребности клиента и уметь предоставить ему любую функциональность через любой канал. У клиента должна быть возможность заказать карту, к примеру, через банкомат, получить скоринг через call-центр, подтвердить его через интернет и получить карту в отделении банка.

Важно, чтобы взаимодействие банка с клиентом не было навязчивым. Если клиент один раз сказал, что ему не нужна кредитная карта – предлагать ее в дальнейшем можно только в том случае, если у клиента что-то изменилось (например, он чаще стал ездить за границу или резко увеличились его расходы). Большинство банков, в том числе и западных, сейчас неэффективно взаимодействуют с клиентами. Они могут неоднократно звонить с одинаковыми предложениями, каждый раз получать отказы и никак не учитывать их в дальнейшем. При этом тратятся время и деньги, но самая большая потеря – это потеря лояльности клиента, который устает от этих однообразных и назойливых звонков. Проблема не в том, что у банков нет данных о клиентах, а в том, что 90% и более этих данных никак не анализируются. Вообще, в части сбора и накопления данных мир и современные технологии ушли значительно дальше, чем в сфере анализа и обработки этих данных. Поэтому прорыв нужно совершать именно в этой области. После того как мы научимся данные обрабатывать и анализировать, нужно будет научиться принимать решения на основе представленного анализа. Компании, которым это удавалось сделать эффективно (например Capital One, Tesco) уходили в отрыв от своих конкурентов.

Со мной как-то произошел подобный случай. Банк, клиентом которого я являюсь, как-то позвонил мне в три часа ночи с требованием вернуть 37 рублей задолженности по кредитной карте (задолженности на самом деле не было, у банка в системе была ошибка). Утром я перезвонил зампреду этого банка, с которым очень хорошо знаком, и пересказал ему эту историю. Он ужаснулся и занялся улаживанием этой ситуации. Но вечером того же дня моя супруга пожаловалась, что из банка опять звонили «с грозными предупреждениями». Я подозреваю, что в этом банке очень хорошо работают коллекторы, но зато CRM пока устроен не самым совершенным образом. Иначе где-то была бы зафиксирована информация о том, что данный клиент – это старший вице-президент Сбербанка, и в этом случае могут быть применимы и другие сценарии работы с клиентом. Но уж точно не следовало беспокоить ночными звонками и не пугать передачей дела в суд.

Мы работаем в очень сложном бизнесе. Люди доверяют нам деньги. Мы должны дорожить этим доверием и очень хорошо понимать психологию клиента. Философия постиндустриальной экономики состоит в том, чтобы делать людей счастливыми, работая в любом виде бизнеса, в том числе — и в банковском. Купить новую квартиру в кредит или заработать деньги на депозите и на эти деньги поехать отдохнуть с семьей или купить подарок любимой – это счастье. Банкам нужно научиться это счастье дарить, а не продавать продукты. Если это получится — у таких подарков окажется и хорошая маржа и лояльный потребитель. Но пока банки в большинстве своем не очень-то преуспели в клиентоориентированности. Постиндустриальная эпоха также требует индивидуального подхода к каждому клиенту: хотите смешать продукты и получить новый по лучшей цене, не отходя от прилавка – пожалуйста. В банках сделать такой продукт проще, чем, скажем, в классическом ритейле (сложно представить себе клиента, смешивающего в магазине майонез и овощи прямо у прилавка).

CNews: Как вы оцениваете результаты внедрения проектного управления в ИТ-департаменте Сбербанка? Насколько готовы оказались ваши подчиненные к работе в новых условиях?

Виктор Орловский: Несмотря на безусловную сложность задачи, нам сравнительно легко удалось ее реализовать. Сегодня в проектной работе задействованы более половины ИТ-сотрудников Сбербанка. Другие подразделение тоже активно используют внедренную методологию проектного управления.

Поначалу кажется, что проектная методология – это абсолютно бюрократическая машина, которая ничего не дает, только отбирает время. Можно вести один ИТ-проект без ее использования. Но курировать пять проектов без проектной методологии будет очень сложно. А открыть и запустить более 140 проектов (именно столько в настоящее время реализуется в Сбербанке) без методологического обеспечения – просто невозможно. Кстати, работа с системой управления проектами занимает не так уж много времени: это 10-12% времени руководителя проекта и 2-5% рабочего времени проектной команды.

Все процессы у нас жестко стандартизованы. Активности по всем проектам в виде ресурсного плана назначаются всем сотрудникам. Они видят, что именно должны сделать, а в конце недели отчитываются о результатах и о потраченном на каждую задачу времени. Мы видим горизонт планирования каждого специалиста на 2-3 месяца вперед, можем планировать их перспективную загрузку. Каждый руководитель отвечает за успешное выполнение заранее оговоренных «вех» проекта. У каждого ИТ-проекта есть выделенные руководители не только со стороны ИТ, но и со стороны бизнеса. Они отчитываются (в том числе и перед Правлением банка) по тем проектам, за которые несут ответственность. Меня очень радует, что в Сбербанке бизнес-подразделения и высшее руководство способствует развитию проектной практики. Я считаю, что проектное управление находится сегодня на очень зрелом уровне. В дальнейшем мы намерены нашу методологию и процессы сертифицировать. Мы хотим быть уверены, что в освоении проектной методологии движемся в правильном направлении и соответствуем лучшим практикам.

CNews: В течение последнего года вы говорили о намерениях стать высокотехнологической сервисной компанией. Каковы ваши ближайшие планы в этой области?

Виктор Орловский: Мы считаем, что «классический» банк себя рано или поздно изживет. Сегодня еще существуют серьезные различия между обычной компанией и банком: психологические, законодательные. Но рано или поздно эти барьеры разрушатся, и банки перестанут существовать в своем замкнутом мире. Можно в нем находиться и ждать, пока тебя съедят более агрессивные «зверьки», живущие «по ту сторону» барьера. Но чтобы этого не произошло – надо самостоятельно выходить во внешний мир, мир более широкой конкуренции и отвоевывать полянку в несвойственной банкам сфере деятельности.

Многие пути уже определены. Это виртуализация во всех ее многообразных проявлениях. Интернет-сервисы, социальные сети и телекоммуникации – это те направления, куда банки могут и должны агрессивно двигаться. Для этого у нас есть необходимые ресурсы. Нужно быть высокотехнологичными. Нужно уметь очень быстро выходить в новые ниши и рынки. Нужно изобретать те сервисы, которых сегодня еще не существует на стыке различных технологических направлений –  телекоммуникации, интернет, социальные сети, бесконтактные платежи.

Мы очень серьезно наблюдаем за развитием социальных сетей. Пока в этом направлении наши конкретные планы не определены. Может быть, мы решимся на создание собственной социальной сети – почему бы нет? Нас интересует взаимодействие с компаниями, занимающимися созданием виртуальных мобильных операторов. Нам интересны бесконтактные платежи с помощью мобильного телефона. Мы активно изучаем и тестируем технологии биометрии. Это супер-интересная задача – создать систему, которая безо всяких паспортов и пин-кодов будет сама узнавать человека — по аналогии с тем, как люди узнают друг друга.

CNews: Какие новые возможности, реализованные с помощью ИТ, Сбербанк намерен предложить клиентам в ближайшее время?

Виктор Орловский:  В Сбербанке сегодня реализуется более 140 ИТ-проектов. Решается масса задач, среди них как совершенно инновационные (например, «офис будущего»), так и достаточно простые. В рознице скоро будет запущена новая версия системы «интернет-банк». Внедряется система «Сбербанк-Бизнес онл@йн» (интернет-банк для юридических лиц). Это продукт с совершенно новой функциональностью, позволяющий получать услуги по различным каналам. Такого решения нет ни у одного из наших конкурентов. Масштаб наших изменений таков, что коллеги из крупнейших банков делятся: у них правление начинается с анализа того, что за этот период сделал Сбербанк. Не все наши изменения связаны с ИТ, но без них практически ни одна задача не сдвинется с места, как машина без бензина.

То, что Сбербанк долгое время отставал в области ИТ, в некоторой степени является нашим преимуществом. Нам легче сегодня перейти на что-то новое, потому что для этого не нужно ломать старое. При этом мы не хотим никого копировать. У меня есть уверенность в том, что через 7-8 лет при сохранении текущих темпов информатизации Сбербанк станет самым высокотехнологичным банком, не имеющим в мире аналогов по своим новаторским и технологическим характеристикам.

У нас на это есть ресурсы, есть поддержка президента, председателя Правления Сбербанка Германа Грефа, который верит в то, что мы сможем достичь этих амбициозных целей. В современном мире креатив и инновации решают больше, чем просто стабильные и оптимальные бизнес-процессы. Для нас креатив и скорость внедрения изменений – это главный дифференцирующий фактор. Мы многое должны делать по-другому, должны научиться мыслить в совершенно иной парадигме. Сбербанк в будущем – это банк социальных сетей, банк телекоммуникаций, банк знаний, банк инноваций, банк идей, банк непрерывных изменений, а не только банк денег — в классическом понимании. Я думаю, мы к этому движемся и обязательно к этому придем.

CNews: Спасибо.

На  вопросы CNews ответил старший вице-президент Сбербанка  Виктор Орловский.